辉瑞启发录
《新雅培，新开端——我的2009》之二十六

2009年，辉瑞并购惠氏，揭开了全球制药产业的整合序幕。

固然已经分开了辉瑞，但是我对这个公司还是富有情感的，由于正是从这里，我开启了自己的销售过程。那么，辉瑞是一家什么样的公司呢？

1849年，纽约布鲁克林区。一对表兄弟，查尔斯?辉瑞和查尔斯?厄哈特一起合伙做生意。前者是药剂师，后者是糖果师，这两个人凑在一起能有什么好事？他们捣鼓出了一种驱虫药——山道年宝塔糖，赚到了第一桶金。对这个产品，大家必定不生疏。不错，我们很多人小时候都吃过，就是一种宝塔状的驱虫药。

应用发酵技巧规模化生产青霉素，是辉瑞正式进进制药工业的标记性事件。辉瑞的全球雇员在进行公司先容时，都会自豪地对外宣称，辉瑞公司生产了占当时市场份额90%的青霉素，为诺曼底登陆的盟军伤员，供给了及时的救助。

这事确切不假，但有一个鲜为人知的情形，是包含很多辉瑞雇员在内都不明白的。现如今，辉瑞全球的销售团队在业内都是响当当的铁军，但是在1940年代，辉瑞在制药界的名气还很小，而且也没有自己的销售队伍。辉瑞生产出来的青霉素，都是大量卖给同一时代具有市场名誉的制药企业，如礼来等公司等，然后通过他们贴牌分销的。

这种成果，让辉瑞人深感悲痛。因此，到1950年，当辉瑞发明了属于该公司的第一个新药土霉素时，他们就开端着手组建自己的销售军队了。对于辉瑞来说，这个举动具有深远的意义。自此以后，辉瑞凭借其领先一步的销售才能，积聚了越来越充分的资本储备。有了这些资金的保驾护航，辉瑞通过并购以及海外扩大的方法，猖狂地扩大着自己的版图。

启发一：不仅是辉瑞，美国早期的制药先驱，无一不重视销售队伍和销售网络的建设。我们国度的企业，假如都依附于招商，早晚免不了被并购的恶运。

如何构建自己的销售团队呢？我在一篇题为《专科?专业?特长》的随笔中曾经引出了一个思路：在市场销售中，“有限的能量集中在某一个点才干点燃宏大的火焰。只有效益最大化，才具有市场竞争力。为了到达效益最大化，就应该打组合拳，以节俭营销本钱。而只有精于某一个专科医疗领域，才更轻易打出组合拳。因此，一个有竞争力的企业，必需有自己的专科特点。这个逻辑是如此的简略浅易，然而我很遗憾国内很多仿造药厂却视而不见。”

“时下，仿制药市场开始从乱枪打鸟的时代进入优越劣汰的阶段。盘子做大的，越来越强；盘子小的，日渐式威。小企业如果没有自己的特长，终极只可能沦丧为大企业的贴牌生产基地。人为刀俎，我为鱼肉，身为这种企业的员工，还有什么奔头呢？稍有骨气的小企业，务必抢在这个行业转型期与时俱进，在经过列强分割后的医疗市场上找到剩余未几的残羹冷炙，以专科做专业，以专业塑专长。只要有了专长，小企业也能成绩大品牌。缺少特长，大企业也可能瞬间崩塌。”
2009年辉瑞与惠氏的联姻仅仅是个开始。紧接着，默沙东以411亿美元收购先灵葆雅，罗氏468亿美元将美国生物科技团体基因泰克收进囊中，掀起了跨国药企相互并购的又一波大潮。

剖析以为，这些底本以创新化学药物称雄的企业，在传统的小分子研发领域受到了前所未有的挑衅。如果说，上世纪70年代制药产业曾经在药物发明技巧的推进下走向光辉，那么，靶向治疗领导的个体化治疗时期将引领着这个行业的未来，要么向生物药方向变更，要么就被淘汰。这是引发并购潮的基本原因。

我在丁香园论坛jinwsapa战友的《医药察看》博客上留心到这么一篇文章。文章中说，五至七年前，全部生物技巧产业的市值还不如默克一家公司的市值。后来默克退居制药界前五位之后，辉瑞成为第一大制药企业。……没想到，在09年的三月上旬，当生物技术范畴的老大，基因泰克公司的股票市值超过900亿美元时，辉瑞制药的股票市值反而跌破900亿美元。由此可见，传统小分子产品市场的远景是如何被人们看淡。

但愿惠氏在大分子药物药物研发领域的优势，可以补充辉瑞的不足。

启示三：国行家情的发展，总是不可避免地慢国外半拍。有远见的医药人，现在就应当关注大分子生物体的研讨动态,魔兽世界台服，以便及时跟进，取得第一个仿造品在中国区的销售授权。而且，在关注这些产品时，也要依据自身的市场上风，跟传统小分子相互呼应，以便打生产品组合圈。因为可以预计，大分子产品都是一些相对昂贵的药品。这种药品在花费才能尚且不高的国内，市场远景还不明朗。因此，选择新产品时务必不要脱离自身的上风市场领域。这样才干下降经营风险。

此外，我们还可以关注一下全球金融危机，在危机下寻找属于中国本土企业的发展机会。

前不久，丁香园战友“猖狂的拳头”在论坛上开了个专帖，向大家先容了BD这个职业。BD，全称也就是Business Development，直译过来称为“商务发展（拓展）”或者叫“业务发展（拓展）”。在国外，无论大小医药公司，都会设有BD的职位，其重要的职责包含新产品的允许和购置，企业的合作、吞并、收购，企业的战略计划等等方面的职能。

随意懂得任何一家世界TOP20的药企，我们都会发明，新产品的允许和购置，业务部门的拆分和整合，企业的合作、吞并、收购等经营行动充满着它的全部发展过程，读来让人感到汹涌澎湃、荡气回肠。中国的企业或许可以捉住当前全球金融危机的机会，开展海外拓展、海外并购或者中国市场的专利销售允许合作。
在吞并惠氏之前，辉瑞实在早已也开端低调地做出了重返仿造药范畴的安排。那时候，我还没分开辉瑞，因此还能获悉一些零碎的信息。

首先，辉瑞基于市场细分的斟酌，将全球业务调剂为动物保健业务、新兴市场业务、成熟产品市场业务、肿瘤业务 、基本护理业务、特别护理业务等若干个部门。每个业务部分将在全球范畴内运作，并涵盖临床（概念验证阶段之前）、商业发展、医学、市场和销售，并包含积极的专利到期后治理。这些业务部门将与全球研讨组织、生物治疗和生物创新中心以及研发中心平台紧密合作。这种部分制的调剂，将改良本来由于范围宏大导致的官僚风格所引起的效力低下。

2008年，辉瑞的新任CEO金德（Kindler）在接收《贸易周刊》采访时，被问及药品研发胜利率低这个问题时,雨巷，说：秉承小公司的精力，施展大规模的上风。我盼望我们的业务单元足够小，那么它们就可以获得所有的企业利润。一方面它们可以努力满足客户需求，而另一方面也可获得公司范围化带来的利益。公司规模化有助于后期临床研讨，由于用度昂贵；公司规模化有助于在大市场中进行商业化。假如我们能在两者间获得平衡，我们就可以有效的增进业务增加。金德的这番表态，正是对上述业务部分调剂的注脚。

值得一提的是，我在辉瑞的时候，还曾经注意到，辉瑞正在尝试和格莱珉银行合作，开辟发展中国度市场，进一步布局自己的全球网络。

美国经济学家阿瑟?奥肯早就提出“漏桶试验”，他以为在财富再分配的进程中，政府拿出的钱只有少部分到了穷人手里。“授人以鱼”的成果便是穷人成为社会福利的囚徒。为此，穆罕默德?尤努斯创立了格莱珉银行，它通过小组互助和联保、每周还本付息、借款与存款并行等方法保证贷款人还款，这迫使穷人必需尽力赚钱还贷款。“授人以渔”的方法才终极使得他们脱贫致富。格莱珉银行的胜利运作使穆罕默德?尤努斯获得了2006年诺贝尔和平奖的声誉。

辉瑞与格莱珉银行的牵手意味着什么呢？在胜利推行小额信贷的基本上，格莱珉和辉瑞将合作开发可连续性健康保健信贷模式，为全球发展中国度约40亿年收进低于3000美元的贫困患者服务。双方的本次合作是为了摸索具有公道本钱效益并能实现自给的贸易模式。这是辉瑞据守成熟产品，试图进一步开拓新市场以坚持持续增加的决心和尽力。

启发四：我国的药企，过火依附区域招商，却很少往思考商业模式的创新。拼关系、拼价钱，毕竟能走多远？我在《营销破局，渠道整合》这篇随笔中曾经提到：

在产能多余、低程度反复建设现象严重的产业领域，特殊是医药工业领域，渠道深度整合的契机已经呈现，得渠道者方能得天下。为了更确实地评价医药行业的走势，我们应该把眼光投射到医药行业的渠道变更上来。

那么，医药流通渠道的现状如何呢？一提到渠道，很多人马上就会想到中国医药、九州通、广州医药等大型的医药流通团体，以及大大小小的二级配送商。不错，这是流通渠道的一个主要环节，但是，这是个相对透明、相对稳固的领域，白热化的市场竞争已经把它们的利润紧缩得所剩无几了。我想说的是，对行业影响更为深远和直接的渠道实在别有洞天，那就是把药品直接引向医院药房和临床的那个中间渠道。这是一个处于暗箱操作的范畴，对全部行业的未来走势有着举足轻重的影响。只要存在暗箱操作，就会有不公的现象和寻租的空间。进而，作为供给产品的生产企业就无法站同一条起跑线上，展开公正的竞争。无论草头班子的企业还是精益求精的企业，总能找到属于自己的一片天，更有甚者，呈现劣币驱赶良币的现象。在一个行业，假如企业之间无法公正竞争、存良汰劣，那么也就注定了要涌现万马齐喑的惨淡局势。这就是当前的医药产业。

为了切断这条灰色的食品链，国家持续出台了反商业贿赂、两票制、一品双规等政策，游戏规矩变得庞杂，自然参与者就减少了。这在必定水平上遏制了无序竞争，却依然没能在根源上切断食品链，销售领域的竞争反而变得更为惨烈了。

实在企业界也不是不知道这些自相残杀的举措既损人也不利己。但是为了生存，不得已而为之。于是有人想出了折两用中的措施，就是搞企业同盟,魔兽VS星际VS红警(二)。但是，这种同盟关系并不可靠，由于，世界上最不牢固的东西就是依附个人好处关系树立起来的同盟体。更何况，很多医院的终端销售并非直接控制在企业的手中，而是被众多独立的自由营销人所把持。企业结合只不过是缓解了贸易渠道，却解决不了终端渠道的问题。

不过，我察看到，这几年时光呈现了不少专门代理入口药品的公司。正是趁着一品双规的机遇，这些公司得到了敏捷的成长。这一类公司，有组织、上范围。他们的从业职员，本来大多供职于外企，既能做关系，又能做学术,魔兽秘籍，糅合了两种不同的临床操作方式。我想，这或许不是坏事。这种新型渠道供给商（差别于传统的代理商）的存在，或许对以后的终端销售渠道的整合有所裨益。

据我所知，现在不少的制药企业，固然也有些好产品，但是无论于当前还是于今后，都无力组建自己的终端销售队伍，他们的产品，大多是交到传统的代理商手中，再由他们持续代理给下一级的经销商，直至落户到各个终真个个体营销人。在药厂服务过的人都知道，这样的做法对于药厂来说，风险宏大。首先，个体营销人的多爱好短线产品，他们不可能对企业的长远好处斟酌；其次，他们的短线操作伎俩，不利于临床的公道用药，而且轻易导致恶性竞争，成果也不利于企业的长远发展。特殊是对于某些质量上乘、回扣空间小、合适长线操作的好产品，个体代理人无利可图，基础是不往浏览的。对于这些公司和产品，正规的终端渠道服务商的涌现，或许可以满足他们的长远之计。